Làm Điều Quan Trọng (Measure What Matters) của John Doerr là câu chuyện về hành trình dịch chuyển thế giới bằng OKRs tại các công ty như: Intel, Google, Adobe, Youtube, Gate Foundation…
Trước tiên, Nam Hải thấy đây là một cuốn sách tuyệt hay về mô hình quản lý doanh nghiệp. Measure what matters dịch ra là “Làm điều quan trọng” thực ra dịch vậy không ổn. Khi đặt nó vào bối cảnh, nguyên xi nó là: “as measured by”, ý là: Mục tiêu(Object) này được đo lường bằng những Kết quả then chốt (key Results) này… John còn gọi tắt nó là a.m.b, câu này vốn là cách ghép ấn tượng giữa O và KR của Bill Davidow. Hàm ý rằng kết quả quan trọng nhất thì phải rõ ràng. Phải có số má. Tóm lại là tôi thấy tiêu đề tiếng việt làm mất độ oai phong của nguyên tác.
Không có mô hình quản lý thì là đang quản lý bằng niềm tin
“Tổ tiên” ngành lý thuyết quản lý vào đầu thế kỷ 20, Frederick Winslow Taylor và Henry ford, là những người đầu tiên đo lượng và đánh giá năng suất làm việc đầu ra một cách có hệ thống. Và họ đã phân tích làm sao để tối ưu năng suất. Họ cho rằng tổ chức có lợi nhậu và hiệu quả nhất phải chuyến chế và độc đoán. Taylor Viết: “Thuật quản lý phải biết chính xác bạn muốn nhân viên làm việc gì và sau đó giám sát họ làm điều đó theo cách tốt nhất và tiết kiệm nhất.”
Một sự thật phũ phàng là ở nước ta, nhiều doanh nghiệp vẫn áp dụng mô hình quản lý kiểu chuyên chế và độc đoán. Trong một số ngành nghề thì phương pháp quản lý doanh nghiệp này vẫn hoạt động. Nhất là một số doanh nghiệp quốc doanh, tập đoàn sử dụng vốn nhà nước. Ngày nay, với các doanh nghiệp cần sức bật về sáng tạo, linh hoạt trong thị trường biến động thì phương pháp này kém hiệu quả. Khác biệt lớn nhất là ở quy mô. Quy mô càng lớn càng khó thay đổi.
Từ MBOs tới KPIs – Chỉ số đánh giá tiền lương.
Vào khoảng thấp niên 1960, quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives, gọi tắt là MBOs) trở thành một quy trình nổi tiếng và có nhiều công ty tư tưởng tiến bộ áp dụng. Đáng chú ý nhất có lẽ là Hewlett-Packard. Tuy nhiên, MBOs cũng có những hạn chế. Ở nhiều doanh nghiệp, mục tiêu được thiết đặt ở cấp lãnh đạo nhưng không xuống được cấp nhân viên. Hoặc bị xơ cứng, không được cập nhật theo định kỳ. Hoặc bị giảm cấp xuống thành các KPIs – chỉ là các con số khô khan không hề có ngữ cảnh hay ý nghĩa gì cả. Tới 1990, hệ thống MBOs cũng không còn thời thượng nữa. Ngay cả Drucker cũng có những nhận xét thực tế về MBOs của mình, ông viết: “Đó chỉ là công cụ, không phải là một giải pháp xuất sắc để cái thiện sự quản lý yếu kém của doanh nghiệp”.
Trong nghệ thuật quản lý có một câu nổi tiếng “Tiền là động lực của người lao động”. Và bạn biết không, “KPIs chính xác là… chỉ số đánh giá tiền lương”. Bài toán đơn giản như thế này: Đạt KPIs, bạn được nhận đủ lương. Không đạt, bạn bị xếp hạng… tụt xuống tới “0.7 * mức lương”. Vượt mức, bạn được “full lương” hoặc tăng khoảng 1.1 tới 1.5 tiền lương nhưng thường rất hiếm…
Hay ở một số doanh nghiệp bất động sản, bảo hiểm, phân phối ô tô – xe máy thì cũng đo bằng kết quả kiểu “Có giao dịch – Có lương”: 2 tháng thử việc đạt 1.5 giao dịch thì lên hợp đồng dài hạn, giữ nguyên lương. 2 tháng không có giao dịch. Chuyển về hợp đồng thử việc lần 2… sau 2 lần hợp đồng thử việc thì…. Blah blah.
Vấn đề là hệ thống như thế này không hoạt động theo kiểu đúng – sai. Không minh bạch, rõ ràng. Người quản lý tầm trung ở nhiều doanh nghiệp có mục tiêu và lợi ích nhóm. KPIs khi đó sẽ chỉ là những con số vô hồn. Người lao động sẽ không được đánh giá đúng hiệu quả công việc.
Trong doanh nghiệp, sự chán chường không phải là vấn đề trừu tượng và mang yếu tố tâm lý, mà nó sẽ tắc động đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp.
Thêm nữa, ở cấp bậc nhân viên hầu như không nắm được mục tiêu của cả doanh nghiệp mình làm việc. Động lực làm việc theo đó suy giảm dần theo thời gian. Dần dần, động lực được quyết định bởi mức thu nhập. Nam Hải biết, cả ở các tập đoàn lớn áp dụng KPIs và ISO đều đang gặp khủng hoảng nhân sự… theo chu kỳ. Có rất nhiều vấn đề với hệ thống KPIs. Mà chắc chắn là những hạn chế này không thể khắc phục dễ dàng.
Andy Grove đã thay đổi hoàn toàn hệ thống quản lý cũ tại Intel từ 1970.
Andy Grove đặt tên cho hệ thống thiết lập mục tiêu của mình đầu tiên là iMBOs (Intel Management by Objectives) nhưng hiếm khi ông đề cập mục tiêu mà không bao gồm “kết quả then chốt” – một thuật ngữ mà Grove tự tạo ra cho chính mình. Trên thực tế, hệ thống này cũng rất khác so với MBO. Do vậy, John Doerr gọi tắt nó là “OKRs”. Trong mắt mọi người, phương pháp mới OKRs đều phủ định phương pháp cũ MBOs.
Chi tiết hơn, hệ thống này rất đơn giản:
- O = đối tượng = mục tiêu mà doanh nghiệp của bạn đang hướng đến.
- KR = kết quả then chốt = Chứa con số, kết quả phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Đơn giản vậy thôi. Việc thiết lập mục tiêu sẽ áp dụng cho toàn bộ từng cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp. Và tất cả sẽ xoay vòng, chuyển động, ra quyết định theo đó. OKRs thúc đẩy được tính tự chủ, tinh thần sáng tạo và sự nhất quán ở mọi vị trí. Các bộ phận sẽ đều trở thành QA (quality assurance) giám sát lẫn nhau.
OKRs có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp. Để minh họa cho cách OKRs hoạt động. Khi chia sẻ cho Google, John Doerr đã vẽ OKRs cho một đội bóng chày…
Hệ thống OKRs cũng rất sạch – trắng bóng. Bất cứ nhân viên nào cũng có thể viết ra và dán nó lên bàn làm việc. Họ cũng có thể nhìn thấy OKR của quản lý và của cả công ty. Ngay ở khâu tuyển dụng, các nhân sự đầu vào cũng phải có đủ năng lực để làm việc nhóm và xử lý vấn đề. Còn các nhà quản lý tầm trung cần từ bỏ “cứ địa” của mình để hành động theo lợi ích của công ty. Tất cả cố gắng đối thoại thẳng thắn và sáng tạo. Lãnh đạo vào phòng họp phải “gỡ lon”. Cứ như vậy, một công ty hoạt động theo “văn hóa minh bạch” sau vài quý sẽ áp dụng thành công OKRs. Và tin vui đây, OKRs cũng không được gắn với tiền lương. Loại bỏ được rất nhiều nhược điểm của các hệ thống quản lý cũ.
Tới năm 1975, khi John Doerr chính thức gia nhập Intel, thì OKRs ở đây đã hoạt động trơn tru dưới sự quản lý và dẫn dắt của Andy Grove.
Hầu như tất cả các công ty công nghệ quan trọng mà bạn biết đã sử dụng hệ thống quản lý này
Có rất nhiều công ty đã áp dụng OKRs. Trong “Làm điều quan trọng” có kể về chiến dịch Crush của Intel để bụp tơi bời Motorola. Đưa Chíp 8086 chiếm lĩnh thị phần chíp xử lý 16 bit. Hay Chiến dịch “Login” xuất phát từ Rick Klau người chịu trách nhiệm trang đăng nhập của Youtube đã thành một OKRs “Login” trong 3 tháng cho toàn bộ Google. Và nhiều chiến dịch, câu chuyện nữa như: Remind, công ty Nuna, MyFitnessPal, Intuit, Gate foundation, Google Chrome, Youtube, Adobe, Zume Piazza, Lumeris, Ca sĩ Bono…
Như John đã nói, quyển sách này chỉ về các câu truyện hậu trường về cách triển khai OKRs và CFRs. Chi tiết hơn các bạn có thể truy cấp website whatmatters.com. Các câu chuyện vẫn đang tiếp tục được cập nhật.
Bây giờ bạn hiểu sơ qua OKRs rồi. Câu hỏi quan trọng với bạn là: “Bạn thấy có OKRs áp dụng được ở Việt Nam không?”
Áp dụng với các doanh nghiệp Việt Nam
Khi gặp khủng hoảng, OKRs giúp các doanh nghiệp triển khai “sự chuyển đổi” một cách nhanh chóng.
Vì vậy, về cơ bản rất thích hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam đang phát triển trong thời kỳ Covid, chiến tranh thương mại, khủng hoảng địa chính trị…Nhưng John Doerr cũng nhấn mạnh là: “Không có mô hình quản lý nào hoàn hảo. Không có kiểu quản lý tốt nhất tồn tại mãi mãi”.
Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế cũng như doanh nghiệp. Sẽ có những phương pháp quản lý hiệu quả khác nhau. Thậm chí, doanh nghiệp sẽ cần nhưng nhà lãnh đạo và nhà quản lý khác nhau. Luôn luôn tồn tại mô hình phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Bạn chỉ cân tìm ra nó thôi!
Áp dụng OKRs cho cuộc sống cá nhân.
Mục tiêu là cần thiết đối với bất kỳ ai theo đuổi năng suất cao ở nơi làm việc.
Thực ra OKRs bạn có thể áp dụng với chính cá nhân. Mỗi năm bạn đều có ké hoạch năm? Đúng chứ? Chúng ta hay nghĩ nó vào tháng 12 hoặc khoảng thời gian gần tết. Nhưng chúng ta lại ít khi nghĩ lại khi hết mỗi quý hay mỗi tháng. Đồng thời những mục tiêu trọng yếu mà chúng ta đã đặt ra thì thiếu rõ ràng. KR thì không đo đếm được. Không được viết ra, hay nói ra với ai để tạo được “cam kết xã hội”. Động lực để thực hiện giảm dần. Đó là vì sao hầu hết sẽ thất bại.
Để trở thành một nhà quản lý mạnh mẽ hơn. Sống có ý chí và quyết tâm hơn. Bạn nên có một bản OKRs chuẩn xác. Thậm chí biết chính xác hôm nay việc phải làm của bạn là gì. Chính vì vậy mà Nam Hải thấy rằng đọc cuốn “Làm Điều Quan Trọng” tốt cho bất kỳ ai. Không chỉ những nhà quản lý, nhà lãnh đạo đang chật vật với hệ thống của mình. Mà cả những cá nhân đang khát khao thay đổi bản thân nữa.
Lời bình tặng dành cho “Làm điều quan trọng”:
Sẽ là một sai lầm rất lớn với bất kỳ nhà lãnh đạo nào, nhà quản lý nào bỏ qua cuốn sách này. Nó thực sự đáng giá ngàn vàng trong một thế giới thay đổi chóng mặt đòi hỏi các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển trường tồn cần có khả năng thích ứng nhanh, sáng tạo, chủ động và phát triển và phát huy được tối đa năng lực của mọi cá nhân trong tổ chức. – Trần Anh Dũng – CEO & Người sáng lập công ty cổ phần MOG.
OKRs đã giúp cho tôi và Google đúng hẹn và đúng hướng khi chúng tôi chọn ra được “Cái gì là quan trọng nhất”. Tôi muốn tất cả mọi người cùng hiểu OKRs như chúng tôi đã hiểu. – Larry Page – CEO cua Alphabet & Đồng sáng lập Google.
Để hiểu hơn về doanh nghiệp chỉ hoạt động dựa vào sự quản lý chuyên quyền. Hay đúng hơn, phụ thuộc vào “sự bừng sáng của các cá nhân kiệt xuất” bạn có thể tìm đọc cuốn Thomas Watson – Con người phi thường và cỗ máy IBM. Về quản lý nhà nước một cách linh động và sáng tạo. Bạn có thể đọc Quốc Gia Khởi Nghiệp – Câu chuyện thần kỳ về nhà nước Israel. Về quản trị doanh nghiệp linh hoạt thì bạn nên đọc thêm Khởi nghiệp tinh ngọn sách của Eric Ries.
Nam Hải
